在 Zara、H&M 和优衣库等传统快时尚陷入转型阵痛的时候，一度跌落神坛的美国百岁休闲时尚服饰集团 Abercrombie & Fitch 却在 2023 年迎来复兴，近一年股价累计涨幅高达 271%，比英伟达还快，市值涨至 85 亿美元，几乎是 2017 年的十倍。

在截至 5 月 4 日的 2024 年第一季度，Abercombie & Fitch （以下简称「A&F」）业绩也创下历史同期新纪录，收入同比大涨 22%至 10.21 亿美元，全球各地区普遍增长，Abercrombie 品牌增长高达 31%，Hollister 品牌增长 12%。

从估值不及 10 亿美元，到市值逼近百亿大关，人们不禁好奇，A&F 如此迅猛的增长是如何发生的？做对了什么？

01. 从户外运动商店到美国「酷小孩」的代名词

作为一个跨越了 19、20 和 21 三个世纪的百年品牌，A&F 在时代的浪潮中经历了多次起伏，是美国青少年生活方式变化的见证者。

A&F 由热爱户外运动的 David Abercrombie 在 1892 年创立，最初与时尚毫无关系，雏型是一家位于纽约曼哈顿下城的小商店，主要发售高品质的露营、狩猎和钓鱼等户外装备。

1900 年，纽约律师 Ezra Fitch 从忠实顾客变为合伙人。在他的支持下，品牌搬到纽约百老汇街更大的店面，并改名为 Abercrombie & Fitch Co.。

然而好景不长，David Abercrombie 想专注于吸引户外专业爱好者，Ezra Fitch 却看中潜力更大的服装市场，意见不合让他们分道扬镳。1907 年，David Abercrombie 选择将所有股份卖给 Ezra Fitch，另起炉灶。

全权接管的 Ezra Fitch 开始了一系列品牌化的举措。为了保持品牌的调性，他决定在名称中保留「Abercrombie」，并选择狩猎人士喜爱的麋鹿头作为品牌 logo。1909 年，Ezra Fitch 制作了一本多达 456 页的产品型录，以让消费者更好地对品牌形成认知。

1913 年，A&F 在纽约市中心开设了一家发售男女运动服饰的门店，整体风格则一反整洁的原则，Ezra Fitch 要求产品陈列要求有使用感，甚至在店内设置了一个钓鱼池，供顾客体验钓竿。

大胆创新的营销行为，让 A&F 受到一众名人的青睐，Ernest Hemingway 和Teddy Roosevelt 都成为粉丝。三年后，该品牌大本营迁移至纽约麦迪逊大道一栋 12 层高的大楼，成为当时全球最大的运动商品零售店。

1928 年，Ezra Fitch 退休，A&F 的扩张步伐却没有停止，陆续在美国各州设立分店。但随着市场环境的变化和消费者迭代，以及美国经济大萧条的发生，A&F 在上世纪 70 年代陷入了发展瓶颈。

1977 年，A&F 这个 85 岁的美国运动休闲服饰零售商宣布破产，1988 年被维密原本的公司 The Limited Inc. 以 4700 万美元的价格收购。

在新东家的屋檐下，A&F 迎来关键的转折点。1992 年，The Limited 任命 Mike Jeffries 为品牌的首席执行官。

在时年 48 岁的 Mike Jefferies 看来，对未来生活充满憧憬的大学生群体会是一个潜力市场，上任后果断把品牌从以户外运动用品服饰为主的公司，转变成一个满足常春藤联盟大学生性感需求的青少年时尚品牌。

在过去一个世纪积累起来的质量和声誉之上，Mike Jeffries 用丹宁、短裙、格子衫和 T 恤等大学生喜爱的服饰产品为品牌注入新的活力，并在全美招募年轻人和大学生作为模特和销售人员，以此来吸引同样好看的消费者。

A&F 的品牌型录也充满着各种性感荷尔蒙氛围画面，有着大批追随者。Mike Jefferies 曾在接受采访时坦言，每个学校里都有酷酷的、受欢迎的学生，这是 A&F 的目标客群，「我们最大的不同点就是，开会时是讨论这些人会喜欢什么，而不是我喜欢什么？真实、准确就是我们的武器。」

在这一理念引导下，A&F 与「酷小孩」和「人气王」画上了等号，逐渐恢复元气。1996 年，A&F 成功上市，在全美开出 125 家店，销售额达到 3.35 亿美元，利润接近 2500 万美元。

1999 年，在美国青少年中炙手可热的 A&F 被美国 LFO 乐队写到了热门单曲《Summer Girls》中，歌词「 I like girls that wear Abercrombie & Fitch，I'd take one if I had here」在年轻人中广为流传。

为扩大受众，A&F 还开启了多品牌策略，于 1998 年推出针对 7 岁至 14 岁儿童的 Abercrombie kids，并于 2000 年设立面向 14 岁至 18 岁高中生的品牌 Hollister。

2004 年，A&F 在 Mike Jefferies 的引导下又增设 Ruehl 248，主要发售为 22 岁至 30 岁商业人士设计的休闲服饰及皮具系列。

尽管饱受争议，但在很长一段时间内，Mike Jefferies 性感至上的营销策略的确为 A&F 创造了极大的传播价值，集团业绩也随之飞涨，在 1995 年至 2008 年间增长了 20 倍，净利润更是实现 56 倍的强劲增长，市值较上市之初也翻了近 5 倍。

虽然 2008 年的金融危机打了 A&F 一个措手不及，部分消费者转向 Zara、H&M 等更具性价比的快时尚，Mike Jefferies 通过迅速调整品牌组合，加快扩张欧洲和亚洲市场等举措稳住了 A&F 基本盘。

2014 年 4 月，Abercrombie 中国首店开业，因热辣型男形象和美式性感而迅速获得高度关注，门前队伍长度一度超过 1000 米，很多消费者甚至凌晨就来排队。

02. 摆脱性感标签，重新定义自我

短短二十年间，A&F 摩登性感的形象和以瘦为美的态度深深刻入了全球消费者的脑海中。但过于鲜明的标签，往往会成为枷锁。

2011 年，A&F 的处境又发生了变化。

随着 Zara、H&M 等快时尚的普及以及上世纪 90 年代年轻人审美意识提升，A&F 品牌门店内浓烈的香水味和海报与购物袋上的猛男对于原本的顾客群体来说逐渐失去吸引力，价格与产品价值的不匹配令人失望，业绩一落千丈。

Mike Jefferies 也因一系列出位言论、歧视外貌和领导能力等问题屡次三番地引火上身，殃及品牌，于 2014 年 12 月 9 日被迫卸任 CEO 职位，同时丢掉董事资格。至此，A&F 因性感营销而获得的「第二春」告一段落。

2014年，A&F 的利润只有 1.06 亿美元，不及 2012 年的一半。一时间，Mike Jefferies 留下的烂瘫子无人接手，A&F 进退两难。

面对这一情况，A&F 董事会在向 Ralph Lauren、Calvin Klein 母公司 PVH 和 Lucky 杂志等公司寻找新 CEO 人选的时候，把 Abercrombie 和 Hollister 两个品牌交给 Christos Angelides 和 Fran Horowitz 两位总裁领导，二人也被视为潜在的接班人。

经过一年的观察，用快时尚模式救活 Hollister 的 Fran Horowitz 更受董事会的认可。2015 年，Fran Horowitz 升任 A&F 集团总裁兼首席商务官，统管所有品牌，Christos Angelides 黯然离场。

2017 年 2 月，Fran Horowitz 正式成为 A&F 首席执行官。在 Ann Taylor、Express 和高端百货 Bloomingdales 工作过的她对于 21 世纪的年轻人有着清晰的认知，上任后第一件事就是把 A&F 的性感标签撕干净。

虽然 A&F 从 2013 年起就慢慢地弱化性感标签，推出更大码的产品，也在 2015 年撤掉了门口迎宾的半裸男士，摘下赤裸上身的男模广告牌，但并不够彻底，也没有找到新的落足点，品牌定位越来越模糊。

为了能在几近饱和的市场中找到新的优势位置，Fran Horowitz 带领团队重新聆听消费者的建议，重点放在人们周末和假期时光的着装需求上，从采购到设计，都以此为出发点进行设计和布局。

在产品的款式和码数上，Abercrombie 变得更为包容，推出针对大码女性的 CurveLove 系列，于 2013 年短暂关停的内衣和休闲服饰 Gilly Hicks 则升级为运动休闲服饰，并入 Hollister 店内销售。

在营销方面，A&F 没有大规模地铺设广告，而是与大量 KOL 合作，在社交媒体上进行更有针对性地传播，内容不再纯粹宣传苗条性感，而是鼓励人们自信展现自己。

A&F 还大幅缩减普通门店数量，开设精品店，并在店内设置数字化装置，整合线上线下业务，优化消费体验。

随着系列举措生效，2017 年全年 A&F 销售额同比增长 5％至 34.93 亿美元，营业利润为 7210 万美元，净利润为 7094 万美元。2018 年全年，该集团销售额再次录得增长 3%至约 36 亿美元。

时任品牌总裁 Stacia Andersen 在接受采访时强调，在与新一代消费者进行有效沟通后，品牌终于明白站在门口的裸男已经不重要了，产品与服务才是保证一个品牌能够常青的关键。

不过没有了性感加持，A&F 在一众服装品牌中不再独特，旗下两个品牌更因为定位相近互相蚕食，具备快时尚属性的 Hollister 成为占比最大的核心业务，Abercrombie 品牌占比降至 40%，投资者对于 A&F 新模式的可持续性一直持怀疑态度，股价市值迟迟没有回到 2008 年的巅峰水平。

2020 年，突如其来的疫情让 A&F 业绩再次下滑，收入大跌 14%至 31 亿美元。然而正是这个意外，为 A&F 带来了一阵东风。

大环境的低迷让人们对极简风潮和快时尚感到倦怠，转而怀念起上世纪 90 年代的繁荣，美式风格回潮的波浪不仅把 A&F 推回到年轻人的视线中，千禧一代也重新把目光投向这个曾经陪伴自己成长的品牌。2021 年，A&F 销售额同比大涨 18.79%至 37 亿美元。

可见无论什么行业，品牌成功的背后都有着一套方法论，但造就英雄的，往往更多是「时势」使然。

03. 找到人们向往的生活方式，全方位触达消费者

为能更好地突围，Fran Horowitz 在 2022 年 6 月发布名为「Always Forward」的全面转型战略，以「Know Them Better，Wow Them Everywhere」为宗旨，全方位地去解读消费者，目标在 2025 年实现 41 亿至 43 亿美元之间的营收，营业利润率达到 8%。

该战略主要分为三个部分：

全球品牌增长计划：以数据为驱动力的方法进行门店扩张，通过数字营销和社交媒体，有针对性地培养品牌爱好者；
加快数字化革新：利用数字工具快速测试市场反应，分析客户喜好，通过个性化服务提高客户体验，开发新的忠诚度计划；
严格把控成本：以更灵活的成本结构运营，确保对数字、技术和门店增长的投资。

在全球品牌增长方面，A&F 旗下品牌有着不同的发力方向，Abercrombie 重点在于促进女装销量增长、加快扩张门店以及吸引更多品牌爱好者，Hollister 则是用数据驱动门店业绩增长，布局 EMEA 地区，扩大 Z 世代受众人群。

找准发力点的 A&F 经历短暂阵痛后，于 2023 年实现反弹，销售额同比大涨 16%至 42.8 亿美元，提前两年实现战略目标，股价更是飙升了 285%。

人们感到不解的是，表面上看，A&F 的转型战略和Guess、维密以及 Gap 等同类美式品牌似乎没有太大区别，但此番崛起是飞跃性的。

GlobalData 董事总经理 Neil Saunders 在谈及 A&F 的成功时直言，「像 A&F 这样具根深蒂固印象的品牌，能够实现 180 度大转变，成为一个非常现代、成功和与众不同的品牌，这种情况非常罕见」。

在 2024 年第一季度的财报会议中，Fran Horowitz 揭露了其转型战略成功的底层逻辑。她在会上表示，通过为每个品牌定义不同的服务对象，配合相关的产品组合和相应的营销活动以及全渠道体验，A&F 激活了全球市场中潜在的机会。

「我们会继续按照漏斗底部、中间和顶部的不同客户进行有针对性的营销，真正提高品牌知名度和影响力」，Fran Horowitz 在会议上强调。

此处提及的「漏斗模型」概念最早由美国广告人 St. Elmo Lewis 在 1898 年提出，叫做消费者购买漏斗（the purchase funnel），是一种品牌广告的营销策略，把潜在顾客从了解产品开始到最终购买的过程分为多个阶段，通常包括认知（Awareness）、兴趣（Interest）、考虑（Consideration）、意向（Intent）、评估（Evaluation）和购买（Purchase）。

漏斗顶部：潜在客户处于了解阶段，品牌需要尽可能广泛地覆盖目标受众；
漏斗中间：客户有购买的可能，但在对同类产品进行评估比较，合适的营销活动能帮助品牌促成转化；
漏斗底部：包括存在重复购买可能的现有客户和品牌忠诚会员，品牌可以通过社交媒体、完善服务体验等方式来保持消费者的关注度，建立客户忠诚度并提高客户满意度。

Fran Horowitz 表示，在把焦点从青少年转回相对成熟的消费者后，Abercrombie 的潜在市场比 Hollister 要大，覆盖年龄层从 20 多岁到 40 多岁，这一人群正是社会中的主力军，往往背负着生活重担，但也经历过 A&F 的辉煌时期。

作为一同「成长」的伙伴，Abercrombie 提出了「Get Away」的生活方式与态度，希望用轻松愉悦的风格和产品为人们打造一个避风港。

在「Get Away」概念店中，Abercrombie 一改以往风格，用明亮开放的空间营造松弛感，大量木质材质和拱门元素的应用和绿植的点缀也增添了度假的氛围，酒店式的试衣间、带有沙发的休息区以及香水柜台同样起到让消费者保持松弛感的作用。

2024 年初，Abercrombie 在已有基础上进一步推出 The Wedding Shop 系列。据 Fran Horowitz 透露，许多客户反映，随着疫情后婚礼活动的增加，他们需要能与朋友度过这个那个周末的服装，The Wedding Shop 正是针对这一需求打造的系列。

Abercrombie 品牌与体验式营销副总裁 Megan Brophy 在系列发布会上也表示，The Wedding Shop 的设计初衷是为了满足顾客参与不同婚礼时对于礼服风格的多样化需求。

随着人们对运动健康的重视，Abercrombie 还新推出运动生活方式支线 YPB，即「Your Personal Best」，为消费者提供从短跑到伸展，举重到休闲的服饰和装备。

相较之下，Hollister 目标受众还是以青少年为主，正努力从「酷小孩」变为充满阳光活力的美国南加州「少年」，利用音乐节、校园等场景来和目标受众建立联结。

A&F 首席营销官 Carey Collins Krug 表示，Hollister 大部分交易发生在线下，因此门店数量远超 Abercrombie，但随着年轻人越来越喜欢在线搜索产品，所以集团也在增加 Hollister 的数字营销投入。

随着开学季临近，Hollister 在 7 月发布由 22 岁天才歌手 Benson Boone 出镜演绎的宣传片，在 TikTok、Snapchat 和 Pinterest 上播放。

据悉，Hollister 下半年还会重新启动 Feel God Fest 音乐节项目，并在社交媒体上发起 Hollister Style Hub 计划，鼓励 KOL 展示品牌不同产品的穿搭。

在线下，Holliste 全新推出「Hollister House」概念店，店内设置了丰富的互动装置以及蕴含品牌阳光活力美学的装饰，充分调动年轻消费者的探索欲和好奇心。

Gilly Hicks 作为 A&F 旗下以快乐为核心的运动时尚品牌不再以店中店的形式出现在 Hollister 店内，整体陈列更为吸睛显眼，将继续通过调整产品架构，扩大男装业务，提升品牌认知度。

产品的舒适度和细节也是 Hollister 打动消费者的一个着力点，例如自带打底的短裙、防止手机掉落的拉链口袋，还有复古宽松的牛仔裤、宽松 T 恤和格子衬衫。

「经历了疫情后，整个世界都倾向于更加舒适的生活方式，再也回不去了」，Carey Collins Krug 如此感叹。

集团首席财务官 Scott Lipesky 透露，整体来看，在美国找回主场优势仍是关键，今年的目标是开设 45 家新店，并对 30 家店进行规模调整或重装升级，几乎都集中在美洲市场。

针对亚洲市场，Abercrombie 和 Hollister 将针对亚洲人体型和偏好，在产品设计上进行升级，优化欧美产品占比，提供更加符合亚洲审美的选择。

Abercrombie Kids 和 Social Tourist 则是 A&F 孵化的「后备军」，用来瞄准下一代消费者。

潮流注定是短暂的，细水才能长流。对于未来，Fran Horowitz 直言市场一直在变化，转型的道路没有终点，会继续专注于倾听消费者的意见和需求，推出新的东西。

就像「Always Forward」字面意思所说的一样，过去的辉煌都已经落幕，向前看是唯一方向。随着转型战略的推进，A&F 正加速向年收入 50 亿美元的长期目标靠拢。BRANDSTAR

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A&F 的品牌复兴